市场如战场，那么在这场没有硝烟的战争中，同行往往是互为敌手的博弈双方。某市有一个小企业的新产品刚上市，由于资金规模较小，企业不可能拿出很多的钱做产品的市场推广和宣传活动。市场部经理王某对此一筹莫展。
这时，负责市场调查的小金带来了个好消息，进行同类产品生产的不仅是自己这家小企业，还有比这家企业的生产能力和销售能力更强的一个集团公司。听到这个消息，市场部经理王某心里暗喜，机会来了。经过几天的规划，市场部经理王某制订了一套市场方案。他采取的策略是：完全没有必要自己做出头鸟，只采用跟随大企业的市场战略即可，以求分占市场份额。所以，这家企业产品起的名字也和那家集团公司的商品名称比较谐音。连产品包装的色彩等风格也比较接近，果然，小企业的产品在市场上给消费者心理易于产生一种混淆心理感觉。因此取得了不错的销售业绩。
“智猪博弈心理”告诉大家，谁先去踩这个踏板，就会造福全体，但多劳却并不一定多得。
把这个故事对企业产品的价格竞争作为现在市场经济实行优胜劣汰、优化资源配置的一种手段的现实，起着独特的作用。有一些行业，除了有大中型的公司以外还同时存在着一些管理规范、运作良好的小公司。那么在两个企业实力存在差距的情况下而进行价格竞争时，小企业的生存发展与其所选择的策略有着密不可分的关系。
大家都知道，“智猪心理博弈”的结果依赖于大黑猪的行为。如果小白猪去踩踏板，大黑猪当然乐于等待在食槽旁吃掉9个单位的猪食；如果小白猪等待，那么大黑猪将先去踩踏板再跑回来以获得相当于4个单位的猪食，这总比饿着肚子等待要好。
对小白猪来说，情况非常清楚，无论大黑猪如何行动，它最好是等在食槽旁边。因此这个博弈心理的均衡结果就是：每次都是大黑猪去踩踏板，小白猪先吃，大黑猪再赶来吃，只有这样大猪小猪才可以共同生存。
那么在实力悬殊企业之间的价格竞争策略也是这个道理。在现代商业竞争中，如果公司是弱小的一方，则可以选择小企业市场部经理王某的策略。
首先是等待，静观其变。允许市场上占主导地位的品牌开拓本行业所有产品的市场需求。将自己的品牌定位在较低价格上，以享受主导品牌的强大广告所带来的市场机会。
其次是不要贪婪，妄图将“大黑猪”应得的那份也据为己有。只要主导品牌认为弱小公司不会对自己形成威胁，它就会不断创造市场需求。因此公司可以将自己定位在一个不会引起主导品牌兴趣的较小的细分市场，以限制自己对主导品牌的威胁。这种市场上的策略目前被很多的中小企业采用。如，国内“××可乐”就是借用了可口可乐的现有影响力，国内某些化妆品企业更是如此，他们给自己的产品也起个洋品牌。
那么大公司面对这样的情况应该如何呢?如果公司是“智猪博弈心理”中的大黑猪，在行业市场中占据着主导地位，则可采取以下策略。
首先是要接受这些小公司。因为作为主导品牌的企业，主要是加强自己的广告宣传，创造和开拓对行业所有产品的市场需求才是真正的利益所在。因此不要去采取降价这种浪费资源的做法与小企业去竞争，除非它对公司的发展形成了真正的威胁。正是小企业采取的低价格阻止了潜在进入者的涌入。
其次对威胁的限制要清楚。如果这些小企业发展壮大到了构成了对大公司威胁的程度，那么大公司就应该迅速作出进攻性的反应，并且让小企业清楚地知道它们在什么样的规模水平之下才是可以被容忍的，否则就会招致大公司强有力的回击。如果小公司知道了大公司对它们的限制，也就不会再有兴趣超越这种限制。
当然“大黑猪”“小白猪”的共同生存是有条件的。“智猪博弈心理”说明了在某个市场上一个占主导地位、控制着市场的公司和它的一个较小的竞争对手之间可能发生的竞争情况。这取决于占主导地位的公司如何看待这个较小的竞争对手对它的威胁程度。“智猪博弈心理”中“共同生存”的均衡结果只有在大黑猪的食物份额没有受到小白猪严重威胁时才会出现。
在20世纪70年代末80年代初，美国市场上私人标签的软饮料质量虽低劣，但价格很便宜，因此仍然能够占有一些较低的市场份额。作为龙头老大的可口可乐公司和百事可乐公司最初能够容忍这些私人标签软饮料的存在，因为它们的威胁是有限的。
可没过多久，一家主要的私人标签软饮料供应商Cott公司通过挑衅性的定价和较高的质量，从一只仅有较低市场份额的地区品牌的“小白猪”，成为一个拥有1／3市场份额的、与两大可乐公司旗鼓相当的竞争者。
此时，作为龙头老大的可口可乐公司和百事可乐公司当然不能忍容这样的挑衅。它们立即调整战略，进行反攻。采取了通过降低价格这种进攻性的战略行动，抢占了私人标签软饮料的市场份额，这包括Cott公司在内的这些公司瞬间土崩瓦解。
所以说，在市场上通过运用“智猪博弈心理”模型，对两个规模与实力存在较大差距的竞争对手之间价格战的情况进行分析可以看到，竞争双方应对自己的地位和作用有一个清醒地认识。这一点非常重要。认清自己真正的利益所在，避免残酷的价格战的发生。两个地位相去甚远的对手，最终会达到和平的生存模式：共同生存，共同发展。
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